足不出户 走遍全世界
一 | 过去半个世纪，7-ELEVEn便利店(以下简称7-11)的经营体系几乎从未被撼动。
二 | 《日报》全媒体记者 赵丽杰 新城区一号小区海星路20—2号楼4单元一楼楼头，是“小菊理发店”。 从不打折的定价策略，到24小时不熄灯的营业铁律，再到严苛的加盟制度，这家便利店巨头凭借一套标准化系统，牢牢统治着日本的各大街角。 然而，近日的2025财年第二季度财报会上，这块“冻土”生出了裂痕：7-11宣布，将50年来首次对加盟合同进行全面调整。理发店东侧，前后有40多米长、三四米宽的花园，里面还有形态各异的“文化石”和两张方桌。
三 | 近几年，闲暇之余，周边居民聚集于此，他们或赏花喝茶、或打扑克下象棋、或分享趣闻轶事，呈现出一幅和谐美好的生活画卷。
四 | 该户的主人是50多岁的刘洪涛，一直热心公益事业。10多年前，他们一家搬到这里，开了理发店。五六年前，楼外的环境不太好，杂草丛生，刘洪涛看不下去了，买来锹镐等工具，把杂草和石头清理干净，然后又买来爬藤月季、鸡冠花和牡丹等花苗栽上，还搭了20多米长的花架子。
五 | 对于这家以“规则”著称的企业而言，此番变动无疑折射出“便利店一哥”的深层焦虑。接下来，松土、浇水、上肥、清理杂草，刘洪涛天天在小花园里忙活儿，邻居也参与其中。 表面回暖，暗藏隐忧 7-11母公司7&i控股公布的2025财年上半年财报显示(注：文中金额均已按1日元=0.0473人民币的汇率换算)： 报告期内，集团总营业收入为2656亿元，同比下降6.9%；营业利润98.6亿元，同比增长11.4%；归属于母公司的净利润为57.7亿元，同比大幅增长133.1%。
六 | 如今，小花园里鲜花盛开，美不胜收，附近居民和过路人纷纷驻足拍照。 其中，日本7-11业务营业收入为218.7亿元，与去年同期持平；营业利润为57.6亿元，同比下降4.6%。
七 | ?刘洪涛觉得还缺点儿什么，便发动左邻右舍和亲朋好友，弄来了10多块观赏石，找人刻上了“兴盛之家”“中国梦”“和为贵”“德”等字样，还在房山墙上画了一幅“长城”，为小花园增添了一股文化气息。
八 | 海外7-11业务营业收入为1996亿元，同比下降8.5%；营业利润为37.9亿元，同比增长9.3%。附近居民时常会聚于此，刘洪涛还准备了方桌、椅子、太阳能灯具，便于大家休闲娱乐。龙湾街道新兴社区对此给予大力支持，每年都提供遮阳篷。 从财报数字看，这份财报表面回暖，实则隐忧重重。 营收下降的主要原因并非主业萎缩，而是北美市场油价下跌所致。 10月12日晚，记者来到小花园，看到鸡冠花和月季花开得正艳，七八个居民正玩着扑克，当时刘洪涛外出帮邻居安装电动车车棚。邻居马新久告诉记者：“我们都称这是小区的四合院，大家习惯聚集在这里娱乐，打打牌，下下棋，有时还召开‘会议’，商议小区治理的事儿。有了这个四合院，邻里关系更融洽了。” 刘洪涛帮完忙赶回来，他说大家有事儿没事儿都愿意来小院坐坐，谁家有个急难愁事儿，来这儿说说，大家或安慰或支招或伸手相帮，问题就解决了。“这个小花园费了我不少心思，但看到大家来小院很开心，我更开心！”刘洪涛说。而利润提升，则得益于两大因素：一是伊藤洋华堂等超市板块通过关闭亏损店、优化结构实现扭亏；二是海外7-11在“食品”领域的表现突出，利润保持稳健增长。 问题在于，作为集团主心骨的日本7-11业务仍在“失速”。尽管客单价与同店销售额保持增长，但客流量始终未能“止跌”。
九 | 反观竞争对手，罗森与全家展现出了更强的增长势头。
十 | 它们不仅在同期实现了营业利润的“双位数”增长，单店日销售额也同步升至约2.85万元，进一步缩小了与7-11(约3.3万元)的差距。 此外，日本便利店行业正处于“结构性”疲软期。通胀背景下，消费者变精明了，药妆店、小型食品超市等业态以低价优势蚕食客流，便利店受制于加盟模式难以大幅降价，增速明显放缓。根据日本经济产业省数据，2024年便利店食品销售仅增长2%，而药妆业态接近两位数。 至于北美7-11的IPO计划，这步棋就更微妙了。一方面，集团希望通过上市融资来回购股份，从而提振市场信心；但另一方面，这部分核心盈利业务的利润未来将部分流向外部股东，从长远来看，或对7&i控股每股收益增长形成制约。市场显然不买账，因此集团股价从7月起就一直在“原地踏步”。
十一 | 制度松动，裂痕初现 在财报会上，日本7-11社长阿久津知洋宣布，最早将于2027财年起，对新开门店的加盟商提供最长5年的“经营指导费”(即特许加盟费)减免。这是自1974年以来，7-11首次计划对加盟合同进行全面调整。 截至2025年8月，7-11在日本拥有21552家门店，其中直营店仅186家，99%以上均由加盟店主经营。虽然多店经营者比例有所提升，但仍仅占约30%，大多数仍是单店个体模式。单店经营抗风险能力弱、运营成本高，一旦市场波动，冲击便格外明显。
十二 | 换句话说，7-11希望鼓励加盟商从“单店单主”向“多店经营”模式转变。
十三 | 根据现行“毛利分配”制度，7-11总部与加盟店按约定比例分配门店销售毛利。
十四 | 总部提供商品与运营支持，加盟店则支付经营指导费作为回报。该费用占毛利的比例因物业形态而异，目前新店开业5年内费率高达约60%。 对此，许多店主认为，在销售尚未稳定时承担如此高比例的抽成负担过重。此次改革正是回应这一痛点。7-11计划自2027财年起下调费率，具体比例将于2026年春季公布。短期来看，这或将压缩总部利润，但从长远看，有望扩大整体门店规模、提升体系稳定性。 值得注意的是，本次优惠仅针对新开门店，现有店主并不在适用范围。不少加盟商对此表示遗憾，在最低工资不断上调、人工与水电成本持续上涨的现实下，现有门店的经营压力同样迫切。 过去，加盟店靠着摸透本地需求，做出自己的特色。但现在，店主年纪大了、人手也不够，问题一大堆。面对这种情况，除了借助IT技术实现收银、订货等环节的自动化之外，推动加盟合同改革，降低多店经营的门槛，也已成为行业共同的应对方向之一。 多店经营，加速变革 数据显示，截至2025年2月底，日本罗森的14694家门店由5262名店主经营，其中经营两家及以上门店的店主占比已达半数；从门店分布看，多店主掌控的门店比例更高达80.7%，头部加盟者甚至同时运营着48家门店。日本全家的体系同样呈现这一特征：在14885家门店中，38.9%的店主掌握着68.2%的门店。 相比之下，7-11长期保持着以单店经营为主的传统结构。 阿久津知洋坦言：“目前，7-11单店的日均销售额约为70万日元(约3.3万人民币)，过去一直是日本便利店的领军者。但也正因如此，我们在适应新时代的转型上有所滞后，组织内部也变得有些封闭。今后我们将以谦虚的态度向外界学习，与全体人员一起加速改革。
十五 | ” 7&i控股社长史蒂芬·戴卡斯进一步强调，“能否倾听一线声音，是加盟体系能否持续健康发展的关键。
十六 | ”他透露自己现在每个周末都会实地走访门店，直接与经营顾问和店主交流，以把握经营中的真实问题。
十七 | 有业内人士指出，多店经营的价值不仅在于摊薄成本，更在于提升效率。
十八 | 面对永旺旗下小型超市“MyBasket”等低价业态的竞争压力，多店铺模式展现出更强的抗风险能力。即便个别店铺业绩波动，也不会影响整体收益，还能在多个门店间灵活调配人力资源，提升运营效率。此外，经验丰富、资金实力雄厚的多店主更易与总部建立稳定的长期合作关系。 除了加盟制度的调整，7-11也在多维度寻求突破。技术层面，公司正加速推广自助收银系统，并新设“新业务推进部”，积极探索未来业态与创新模式。商品策略上，7-11正在加强收银区一旁的现制食品业务，并将继续深化“喜悦价格！”低价系列商品。 针对品牌理念的重塑，阿久津知洋指出：“过去，我们认为‘美味’是核心价值。如今我们意识到，情感价值与消费乐趣同样重要。
十九 | 借助外部营销团队，我们开始建立商品策划与电视广告体系，并已初见成效。从本财年下半年至下一财年，我们将逐步落实全新品牌概念‘7-11里会有什么呢’，敬请期待。
| ” 写在最后 说到底，7-11现在的困境是典型的“大公司病”。 海外业务规模已经和日本本土旗鼓相当，但本土市场这个根基正在松动。药妆店、折扣店这些新业态的崛起，本质上反映的是消费者需求和消费场景的变化。便利店如果还停留在“便利溢价”的老逻辑里，不从商品力、价格力、体验感上做真正的创新，恐怕很难走出当前的困局。 从“规则制定者”到“谦虚学习者”，7-11的姿态转变值得肯定。但在瞬息万变的零售战场上，态度的转变能否转化为行动的速度，才是这场改革成败的关键。
| 50年来的首次“让步”，究竟是破冰之举，还是为时已晚的应急之策？还有待时间的进一步检验。 本文来自微信公众号：新零售 （ID：ixinlingshou），作者：李言。
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Published on:13:57:30
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